某機(jī)械廠，這家企業(yè)電氣類的零部件標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，采購的重點(diǎn)是選擇合適的供應(yīng)渠道和比價(jià)，供應(yīng)鏈管理相對(duì)容易；而機(jī)加工的種類多、數(shù)量少、批量小，一部分加工件只有1件，尺寸多、物料流轉(zhuǎn)多，供應(yīng)商分散，供應(yīng)商數(shù)量60家以上，供應(yīng)鏈管理相對(duì)復(fù)雜。
對(duì)這些供應(yīng)商實(shí)地考察后發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的規(guī)模參差不齊，規(guī)模大一些的供應(yīng)商有100多人，大部分供應(yīng)商的規(guī)模在50人以內(nèi)，還有一部分供應(yīng)商只有幾個(gè)人，企業(yè)老板有時(shí)還需要參與生產(chǎn)。品質(zhì)管理也是多種多樣，有的企業(yè)有專職的品管人員，約占15%；有的企業(yè)用車間生產(chǎn)管理人員代替品管，約占45%；剩下的企業(yè)沒有配置品管人員。這些供應(yīng)商中，有一部分屬于獨(dú)家供應(yīng)商，由于技術(shù)原因、品質(zhì)原因、單價(jià)原因、付款原因無法短期內(nèi)找到數(shù)量眾多的替代供應(yīng)商，個(gè)別獨(dú)家供應(yīng)商難以要求和改善。這樣的局面讓人灰心喪氣，感覺無從下手。
反過來想一下也釋然了，現(xiàn)有一些中小企業(yè)的供應(yīng)鏈就是這個(gè)狀況。這家企業(yè)也一樣，就是這么一群小微企業(yè)的供應(yīng)商們支持著這家機(jī)械廠的大發(fā)展。對(duì)這家企業(yè)的供應(yīng)鏈來講，從某種程度上說，這也是一種“奇跡”，這已經(jīng)不是在“制造”而是在“創(chuàng)造”，這種局面肯定是企業(yè)的過渡階段，只有正視這些問題，才有機(jī)會(huì)解決這些問題。
從品質(zhì)數(shù)據(jù)來看，經(jīng)過不斷的努力，外協(xié)進(jìn)料合格率已從5年前的70%左右進(jìn)步到現(xiàn)有的92.3%，離目標(biāo)值97.5%還有5.2%的差距，折算成加工零件件數(shù)是約80萬件×5.2%=41600件。也就是說，每月有3467件、每天有116件機(jī)加工零部件不良，這些不良會(huì)造成欠料，影響生產(chǎn)進(jìn)度、交貨進(jìn)度，需要耗費(fèi)大量的人力、物力去處理、去解決，外協(xié)進(jìn)料合格率制約著客戶交付滿意度。
經(jīng)過內(nèi)外部詳細(xì)調(diào)查、走訪、論證，與各部門各級(jí)人員多次討論，【智風(fēng)績(jī)效】列出了機(jī)加工外協(xié)廠商的品質(zhì)提升思路，并與企業(yè)董事長(zhǎng)、各部門管理人員達(dá)成一致，總體思路如下：
（1）供應(yīng)商品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的完善：供應(yīng)商所供零部件必須有書面的、雙方簽字認(rèn)可的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)手法說明（含檢測(cè)工具），并確保更改時(shí)雙方保持一致。
（2）通過采購貨款支付周期杠桿撬動(dòng)供應(yīng)商老板質(zhì)量意識(shí)的改變，只有供應(yīng)商老板對(duì)質(zhì)量方面有所改變，供應(yīng)的零部件質(zhì)量才有可能變好。
（3）現(xiàn)有每月各類供應(yīng)商品質(zhì)排名必須由供應(yīng)商老板、品質(zhì)負(fù)責(zé)人簽字蓋章回傳，排名靠后的企業(yè)除延遲貨款外，供應(yīng)商老板及品質(zhì)負(fù)責(zé)人必須來本公司檢討、報(bào)告所供零部件的后續(xù)品質(zhì)改善具體動(dòng)作。
（4）對(duì)品質(zhì)排名一直靠后且改善意愿不強(qiáng)的供應(yīng)商進(jìn)行逐步淘汰，采購部針對(duì)這幾家供應(yīng)商所供零部件開發(fā)出一定數(shù)量的新供應(yīng)商進(jìn)行儲(chǔ)備。
（5）因?yàn)樗┝悴考?yán)重影響本公司的效率、造成返工、造成拆解報(bào)廢產(chǎn)生費(fèi)用的，除要求供應(yīng)商承擔(dān)損失外，也需要供應(yīng)商老板及品質(zhì)負(fù)責(zé)人來本公司檢討并報(bào)告后續(xù)品質(zhì)改善具體動(dòng)作。
（6）通過提高供應(yīng)商對(duì)品質(zhì)問題的認(rèn)真度，結(jié)合品質(zhì)輔導(dǎo)過程中供應(yīng)商提出的各種問題，認(rèn)真檢討本公司存在的內(nèi)部供應(yīng)鏈綜合管理問題，本公司設(shè)立供應(yīng)商品質(zhì)投訴專線（打印在《采購訂單》上），歡迎供應(yīng)商投訴本公司圖紙問題、變更問題、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)問題、吃拿卡要問題等。
（7）對(duì)供應(yīng)商品質(zhì)狀況進(jìn)行準(zhǔn)確分類，區(qū)別對(duì)待，分別設(shè)定質(zhì)量管理目標(biāo)，新的年度重新簽訂品質(zhì)保證協(xié)議（含設(shè)定后的質(zhì)量管理目標(biāo)）。
（8）針對(duì)個(gè)別關(guān)鍵部件廠商（如YH、BC）采用先維系感情（需要董事長(zhǎng)參與），再切入輔導(dǎo)，最終改善質(zhì)量（前提是財(cái)務(wù)保證貨款按時(shí)支付）的策略。
（9）所有外協(xié)供應(yīng)商質(zhì)量“自我管理”體系完全建立（讓供應(yīng)商品質(zhì)輔導(dǎo)不再有盲區(qū)）：·設(shè)定制程/終檢（每個(gè)供應(yīng)商工序不一樣，這里是指零部件交付本公司前的最后一道工序）控制點(diǎn)?！ぴO(shè)定專人對(duì)應(yīng)本公司交貨零部件質(zhì)量管理。·本公司進(jìn)行考評(píng)認(rèn)證（認(rèn)證的人數(shù)可以多，防止認(rèn)證人員流失后品質(zhì)再次失控，負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)本公司交貨零部件質(zhì)量管理的專人建議供應(yīng)商增加薪資，增加的薪資列為品質(zhì)考核，參與輔導(dǎo)的供應(yīng)商一開始可以由本公司SQE-供應(yīng)商質(zhì)量工程師參與打分考核）。·重要零部件交貨時(shí)附出貨檢驗(yàn)報(bào)表?！と缃回浐罅悴考a(chǎn)生返工由供應(yīng)商品質(zhì)認(rèn)證者帶隊(duì)到本公司執(zhí)行返工?！す?yīng)商內(nèi)部建立品質(zhì)問責(zé)制度等。
（10）針對(duì)本公司進(jìn)料、制程、客戶端反映的每一單供應(yīng)商品質(zhì)問題，一律要求分析出發(fā)生原因、流出原因、臨時(shí)對(duì)策（列出具體動(dòng)作）、長(zhǎng)期對(duì)策（列出具體動(dòng)作），列出責(zé)任人、監(jiān)督人（主要由本公司SQE負(fù)責(zé)）、改善完成時(shí)間、驗(yàn)證結(jié)果并記錄、改善獎(jiǎng)懲措施。
（11）SQE的職責(zé)完善：外出輔導(dǎo)必須提供第9點(diǎn)、第10點(diǎn)所列所有事項(xiàng)的檢查記錄（現(xiàn)有SQE人數(shù)不夠，需要增加1人）、所輔導(dǎo)的供應(yīng)商來料品質(zhì)狀況與SQE每月績(jī)效掛鉤。
（12）公司對(duì)外出輔導(dǎo)人員給予足夠的政策支持和便利（如出差費(fèi)用補(bǔ)貼、餐費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、派車安排等），不要過度限制，導(dǎo)致輔導(dǎo)人員不想出去、不愿出去，出去了帶有情緒從而解決不了問題。
（13）禁止參與供應(yīng)商輔導(dǎo)人員（主要是SQE人員）在供應(yīng)商處就餐（列為長(zhǎng)期制度），外出輔導(dǎo)供應(yīng)商產(chǎn)生的餐費(fèi)由本公司全額承擔(dān)，參與供應(yīng)商輔導(dǎo)人員需要簽訂《廉潔自律聲明》并在本公司對(duì)全員公示，另擬定正式通知請(qǐng)各供應(yīng)商簽字回傳。后續(xù)如果發(fā)現(xiàn)有輔導(dǎo)人員在供應(yīng)商處就餐，將對(duì)責(zé)任人進(jìn)行行政處分，對(duì)違規(guī)接待的供應(yīng)商，月度評(píng)比中直接降一級(jí)處理并減少采購數(shù)量。
（14）與計(jì)劃輔導(dǎo)的供應(yīng)商簽訂《供應(yīng)商品質(zhì)輔導(dǎo)協(xié)議》，明確輔導(dǎo)事項(xiàng)及輔導(dǎo)過程中的責(zé)權(quán)利。
（15）本公司內(nèi)部需要提供的輔導(dǎo)支持：①工藝技術(shù)輔導(dǎo)支持：工程部；②品質(zhì)輔導(dǎo)支持：品質(zhì)部。
這些思路逐一形成可執(zhí)行方案簽發(fā)后，對(duì)機(jī)加工外協(xié)供應(yīng)商的品質(zhì)輔導(dǎo)就緊鑼密鼓地開始了。第一批供應(yīng)商的輔導(dǎo)由筆者親自帶隊(duì)，依據(jù)思路和方案糅合多種落地管理思想，制定了針對(duì)這次輔導(dǎo)用的《供應(yīng)商輔導(dǎo)改善驗(yàn)證查檢表》。后續(xù)的輔導(dǎo)證明，這份表格可以在所有的供應(yīng)商輔導(dǎo)中使用。
輔導(dǎo)人員與供應(yīng)商見面后除了常規(guī)的寒暄客套外，立即切入正題，按該表格的內(nèi)容對(duì)每一個(gè)出現(xiàn)過品質(zhì)問題的零部件進(jìn)行再次討論、分析和記錄。這份表格先將品質(zhì)問題的原因分為發(fā)生原因（即為什么會(huì)發(fā)生這個(gè)品質(zhì)問題）和流出原因（為什么會(huì)流到客戶處，發(fā)生品質(zhì)問題不一定會(huì)流到客戶處，可以“堵”住不流出，具體可參考本書案例6中的“品質(zhì)漏斗”）。兩大原因分開敘述，再針對(duì)這兩個(gè)原因列出臨時(shí)對(duì)策、長(zhǎng)期對(duì)策，分別制定改善動(dòng)作、責(zé)任人、完成時(shí)間，這些內(nèi)容確定后由本公司SQE加以實(shí)地驗(yàn)證，最后雙方共同確定激勵(lì)措施。
在講述發(fā)生原因、臨時(shí)對(duì)策時(shí)，供應(yīng)商老板和管理人員大都能說出幾點(diǎn)，到了講述流出原因、長(zhǎng)期對(duì)策時(shí)，有的供應(yīng)商人員開始緊張說不出原因，顯然這并不是輔導(dǎo)的目的。輔導(dǎo)人員關(guān)注的重點(diǎn)是供應(yīng)商的改善動(dòng)作和完成后的效果，供應(yīng)商想不到的對(duì)策，就由參與輔導(dǎo)的人員一一給予補(bǔ)充并與供應(yīng)商達(dá)成共識(shí)。
這樣一輪問詢、輔導(dǎo)下來，第一批的供應(yīng)商所供的有品質(zhì)問題的主要零部件都填寫了《供應(yīng)商輔導(dǎo)改善驗(yàn)證查檢表》，填寫完成的記錄雙方參會(huì)人員共同簽字確認(rèn)。有了改善動(dòng)作后，由本公司SQE到各供應(yīng)商處巡查、監(jiān)督，這批供應(yīng)商的內(nèi)部掀起了品質(zhì)改善的熱潮，有不少供應(yīng)商派出了員工到本公司學(xué)習(xí)。
第一輪輔導(dǎo)完成后，由企業(yè)方的品質(zhì)部開始主導(dǎo)第二輪輔導(dǎo)、第三輪輔導(dǎo)……逐步覆蓋了90%以上的機(jī)加工供應(yīng)商。
半年后，大部分供應(yīng)商完成3輪輔導(dǎo)。經(jīng)統(tǒng)計(jì)機(jī)加工外協(xié)進(jìn)料合格率為97.75%，提升了5.25%，超目標(biāo)0.25%達(dá)成；數(shù)量上，月平均進(jìn)料在9.6萬件，同比增加了35萬件。
另統(tǒng)計(jì)，上一周期采購平均降價(jià)1.39%，其中外協(xié)降價(jià)率為1.46%、外購降價(jià)率為1.32%，外協(xié)降價(jià)比例首次超過外購降價(jià)比例，與過往外購降價(jià)容易降價(jià)比例高，外協(xié)降價(jià)困難、降價(jià)比例低的情況形成了鮮明的對(duì)比。
在輔導(dǎo)供應(yīng)商的過程中也遇到了個(gè)別不配合的供應(yīng)商，使采購不得不啟用備用供應(yīng)商。如外協(xié)鈑金件，原供應(yīng)商無法配合輔導(dǎo)，采購啟用了一家距離較近的備用鈑金廠商，該廠商承接了公司近40%鈑金件的外協(xié)。經(jīng)過定期輔導(dǎo)后，物料的品質(zhì)和交期反而比前一家供應(yīng)商更穩(wěn)定，價(jià)格在原采購價(jià)格基礎(chǔ)上降價(jià)幅度為15%～20%。
據(jù)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)，這一周期內(nèi)機(jī)加工外協(xié)降價(jià)金額第一次超過了100萬元。
采購經(jīng)理反映，沒有想到外協(xié)降價(jià)能超過外購降價(jià)，這些參與輔導(dǎo)的機(jī)加工外協(xié)供應(yīng)商知道公司是在真心幫助他們改善，品質(zhì)管理嚴(yán)格對(duì)他們內(nèi)部整體的管理幫助較大，品質(zhì)輔導(dǎo)傳遞的這些管理方法同樣可以在其他客戶的產(chǎn)品上適用。在此期間，我們采購和這些供應(yīng)商無論是談品質(zhì)、談成本、談交期都特別好溝通，容易達(dá)成共識(shí)，降價(jià)只是這幾輪供應(yīng)商品質(zhì)輔導(dǎo)過程中的副產(chǎn)品。
在筆者參與輔導(dǎo)的供應(yīng)商中，有一家至今記憶猶新。這是一家不到10人的電鍍廠，去過兩次給了企業(yè)老板一些管理上的指導(dǎo)和經(jīng)營上的建議，老板雖然充滿感激但電鍍品質(zhì)卻提升不大，我們還是安排人員定期給予輔導(dǎo)。兩個(gè)月后，電鍍廠老板主動(dòng)找到我們，說他經(jīng)過這段時(shí)間的技術(shù)鉆研，有辦法解決目前電鍍不良品率高的問題。電鍍廠老板主動(dòng)表示，電鍍液并非全部進(jìn)口，并且多次使用，加上長(zhǎng)時(shí)間沒有更換新電鍍液，這是造成電鍍品不良品率一直居高不下的主要原因。他提出了針對(duì)本公司的電鍍產(chǎn)品更換德國拜耳電鍍液的建議，電鍍產(chǎn)品公司每公斤只需要增加1元費(fèi)用，剩下的費(fèi)用由他的公司承擔(dān)，電鍍良品率將會(huì)有較大的提高。經(jīng)公司評(píng)審、核算后同意了他的提議，3周后更換了電鍍液，電鍍產(chǎn)品品質(zhì)狀況果然有了質(zhì)的提升。
其實(shí)，這些小微企業(yè)也需要有人指導(dǎo)，這些小微企業(yè)老板對(duì)真心幫助他的人充滿感激。企業(yè)在其規(guī)模小的時(shí)候主動(dòng)與供應(yīng)商形成良好的互助關(guān)系，供應(yīng)商做大了，不會(huì)輕易離開，你的企業(yè)做大了，供應(yīng)商可以跟著一起發(fā)展。
從一些破產(chǎn)的知名企業(yè)狀況來看，供應(yīng)商往往也是壓垮企業(yè)現(xiàn)金流的最后一根稻草。輔導(dǎo)過程中可以看到，一些客戶和供應(yīng)商輔導(dǎo)后，和管理咨詢輔導(dǎo)的感受一樣，大家形成了難忘的記憶，有的形成了師徒關(guān)系、朋友關(guān)系，而不僅僅是商業(yè)活動(dòng)中的利益關(guān)系。
供應(yīng)商輔導(dǎo)從成本面來看更不應(yīng)該被忽視，供應(yīng)商現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平可以用來檢視采購價(jià)格、了解行業(yè)上游的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)鏈的新工藝、新材料、新技術(shù)一定程度上左右了本行業(yè)企業(yè)的成本，如果能夠快人一步了解并應(yīng)用到這些新的事物，企業(yè)的總成本就有機(jī)會(huì)領(lǐng)先一步。
