對于總務(wù)后勤部門來說，主要的職能有兩個：一個是服務(wù)；另一個是管理。一般是先做服務(wù)后做管理，保持兩大功能都在正常運行，運行中做到不偏不倚，如果只做服務(wù)就會變成“辦事員”，如果只做管理就會變成“衙門”。
不管是“辦事員”還是“衙門”，決策者都需要關(guān)注這個部門的費用管理漏洞，來看一個案例。某大型企業(yè)在主管總務(wù)后勤的負責(zé)人離職3個月后查實，多項費用在該負責(zé)人的管轄下存在管理漏洞。主要是公司飯?zhí)煤蛙囕v管理兩項費用，企業(yè)每年“多浪費”100多萬元。
飯?zhí)玫馁M用管理漏洞主要集中在食品重量、質(zhì)量、價格上，常常是在這些方面出現(xiàn)了偏差，這些問題比較容易解決。
而車輛管理的問題略顯復(fù)雜，該企業(yè)有自己的運輸車隊，擁有重型卡車30多臺及其他類型車輛數(shù)十輛。經(jīng)查實，汽車維修保養(yǎng)和車輛管理存在大量漏洞：
·大部分汽車配件更換沒有做到以舊換新。·部分車輛維修沒有在公司認可的維修廠進行維修（非車輛行駛途中故障）。·放行條記錄與里程表公里數(shù)不一致。·廠內(nèi)加油卡的凌亂記錄與發(fā)票報銷金額不一致。·車輛公里數(shù)記錄不詳導(dǎo)致無法確認保養(yǎng)次數(shù)的合理性。這些問題中的任意一個，都會形成額外費用。在找到問題后，這些車輛管理的問題和飯?zhí)脝栴}由企業(yè)自行主導(dǎo)解決，出臺了相關(guān)管理措施，從實際情況和數(shù)據(jù)來看，這些漏洞被堵住，達到了費用管控的預(yù)期目的。
這里需要強調(diào)的重點是，只有發(fā)現(xiàn)問題才能解決問題，明確問題所在，明確事實真相，對現(xiàn)狀的準確把握是解決問題的第一步。
決策者在看到總務(wù)后勤部門管理不力、“中飽私囊”產(chǎn)生費用漏洞的同時，也應(yīng)該看到總務(wù)后勤部門的對費用漏洞的正面管理作用。同時，【智風(fēng)績效】筆者輔導(dǎo)某大型企業(yè)調(diào)研診斷時發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)每臺車由司機1人送貨、卸貨，包材類物料也由司機進行回收，司機每月工資僅為1200元，包住不包吃，除繳納社保外沒有加班費及其他福利，整體待遇低于一線作業(yè)員，而每次招聘竟然還有多人應(yīng)聘。診斷還發(fā)現(xiàn)，有時候PMC部準備安排出貨，產(chǎn)品生產(chǎn)完成卻因為缺少包材無法入庫。詢問得知是總經(jīng)理沒有批準，總經(jīng)理經(jīng)常會問：“10天前買回來1000個膠框（也可能是2000個，根據(jù)出貨數(shù)量來確定請購數(shù)量）都去哪里了？”于是PMC部統(tǒng)計了一大堆數(shù)據(jù)匯報給總經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)回收率極低卻無濟于事，最后總經(jīng)理礙于出貨的壓力不得不簽字購買。等到下一次安排出貨又沒有包材可以使用時，類似的情景會再次出現(xiàn)。
負責(zé)總務(wù)后勤工作的管理部經(jīng)理告訴筆者，膠框問題一方面是回收不及時，另一方面是回收到的膠框被司機在回廠途中變賣。對于第二個原因，最初總經(jīng)理告訴他的時候他還不相信，直到有一天接到了轄區(qū)派出所的電話。派出所通知他帶上相關(guān)證件去指定地點領(lǐng)回公司的車輛，原因是有司機把整車回收的膠框全部賣掉，送貨車也沒有開回公司，不要工資直接逃離。管理部經(jīng)理稱，類似的事件當(dāng)年已經(jīng)發(fā)生兩次以上。
在咨詢實施過程中，咨詢老師指導(dǎo)管理部相繼實施了：
·膠框進出登記。·包材回收率統(tǒng)計。·每月去客戶處盤點對賬。·月度回收率與業(yè)務(wù)掛鉤考核并評比。·司機包裝回收考核并評比。·用廢料自制膠框。·車輛安裝GPS定位。·司機培訓(xùn)。·法律培訓(xùn)。·提升司機待遇（2200元/月+社保及若干福利）等多種措施，這個困擾企業(yè)的老大難問題得到解決。后來繼續(xù)提升司機待遇到3000元/月+社保及若干福利，司機這個崗位竟然難以招聘到位了。在包材類的物料特別是膠框的管理取得良好效果后，咨詢老師指導(dǎo)管理部人員針對全廠用電每天進行統(tǒng)計、每周分析、每月總結(jié)，針對每天全廠車輛加油（企業(yè)有兩個儲油罐）進行統(tǒng)計、每周分析、每月總結(jié)，也堵住了一部分費用漏洞。
經(jīng)財務(wù)確認，管理部對包材類物料、全廠用電、車輛加油進行管控，每月至少為公司節(jié)約費用13萬元。由此可見，總務(wù)后勤和研發(fā)部門一樣，在總成本面前也是一把雙刃劍。
