企業(yè)在經(jīng)營過程中絕不能單獨(dú)只追求低成本和效率，工廠的低成本和效率只能帶來賬面上的成本降低，或者說計(jì)算的產(chǎn)品單價降低只能帶來一定期間賬面上的成本降低或者利潤變化，但是許多企業(yè)在追求利潤的時候反而會忽略掉你的庫存，拉長了你的生產(chǎn)周期，讓市場客戶的滿意度急劇下降。不僅如此，當(dāng)客戶滿意度不斷在下降，市場競爭力不斷在降低的時候，而你的訂單會越來越少，最終影響到你的整個固定資產(chǎn)產(chǎn)能的利用率。【智風(fēng)績效】發(fā)現(xiàn)最終你的利潤率也沒辦法保障，周轉(zhuǎn)率更沒辦法保障，所以投資回報率會不斷降低。這一切的源頭就是基于我們，對都是基于我們效率優(yōu)先、成本最低的運(yùn)營管理模式。豐田豐市創(chuàng)始人之一大野耐一，我們所要做的事就是不斷壓縮，從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款的所有時間，我們是通過減少這種無附加價值的浪費(fèi)，創(chuàng)造我們的利潤和競爭力。同時大野耐一先生的書中他這樣的提到，如果說豐田汽車同樣只關(guān)注成本和效率，那么豐田公司將與普通公司沒有任何差別了，所以他說要把成本會計(jì)趕出工廠和人們的頭腦。

那么當(dāng)我們得到這樣一個答案的時候，我們還是很難幫助企業(yè)做到?jīng)Q策，那無論是我們的銷售還是我們的總經(jīng)理會問一個問題說，那到底我這個訂單掙不掙錢呢？那這時候我們需要做另外一個工作，就是要計(jì)算出每一個產(chǎn)品的到低成本高低，才能得出我的訂單利潤高低。那進(jìn)一步進(jìn)行分解，那成本是什么呢？就將所有的制造管理費(fèi)用單獨(dú)拿出來，然后制造成本分為料工費(fèi)，那每一個產(chǎn)品的制造成本就是由它的料工費(fèi)所組成。當(dāng)我們成本會計(jì)基于這樣一個邏輯和準(zhǔn)則，就將生產(chǎn)這個產(chǎn)品所直接產(chǎn)生的人工費(fèi)、材料費(fèi)就歸屬到對應(yīng)的產(chǎn)品之中，那么會產(chǎn)生另外一個新問題，那很多固定的運(yùn)營成本或者是管理成本很難直接歸屬到對應(yīng)的產(chǎn)品之中，那該怎么辦？那成本關(guān)系就會采取一系列分?jǐn)偟臏?zhǔn)則，將這些固定成本分?jǐn)偟竭@些對應(yīng)的產(chǎn)品之中，這時候就得到的產(chǎn)品的成本，以及產(chǎn)品銷售出去所帶來的利潤。那么這時候還會產(chǎn)生一個新問題，企業(yè)說我們不輕，要知道成本，我還要不斷地降低我的成本，于是成本會計(jì)基于這樣一個理念，將企業(yè)中所有關(guān)于產(chǎn)品制造過程發(fā)生的費(fèi)用和成本，通過局部分解的方式，將企業(yè)所發(fā)生的收入、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目費(fèi)用、項(xiàng)目分門別類的拆分分解交給對應(yīng)不同的部門進(jìn)行管理和管控。與此同時，企業(yè)在運(yùn)營管理過程中，既然成本項(xiàng)目是屬于各部門控制和管控的項(xiàng)目，那于是在績效考核和運(yùn)營管理的時候，就將這些分解的成本和效率指標(biāo)作為主要的考核項(xiàng)目，于是就為企業(yè)產(chǎn)生了一種重大的傷害。我們知道工廠是一個完整的系統(tǒng)，它有一個最終的目標(biāo)叫做利潤。那成本會計(jì)的邏輯是將收入減出相關(guān)的成本費(fèi)用項(xiàng)就得到了利潤，于是企業(yè)在采取這個邏輯，在運(yùn)營管理的時候，就會將公司整體的最終目標(biāo)拆解成和收入相關(guān)的指標(biāo)，和成本相關(guān)的指標(biāo)，以及和費(fèi)用相關(guān)的指標(biāo)。

于是在企業(yè)規(guī)模越來越大、組織分工越來越細(xì)的情況下，將收入相關(guān)、費(fèi)用相關(guān)和成本相關(guān)指標(biāo)通過分解的方式交給對應(yīng)的不同局部職能進(jìn)行負(fù)責(zé)和管理。這種拆解和管理的過程中，就產(chǎn)生了這樣一個結(jié)果，公司整體的單一目標(biāo)通過局部指標(biāo)分解的方式分配給不同的局部部門，那最后就產(chǎn)生了各個局部部門在追求本部門的局部指標(biāo)這樣一個運(yùn)營的現(xiàn)狀。