任何一個企業(yè)都有一個愿景。企業(yè)的愿景是創(chuàng)始人或創(chuàng)業(yè)團隊提出的。但創(chuàng)業(yè)團隊提出的這個愿景能否被組織中其他人所接受，就變成了需要我們思考的問題。很多年前有位叫稻盛和夫的創(chuàng)業(yè)者，他曾以優(yōu)良的待遇招募過一批應屆畢業(yè)生。但是好景不長，這批應屆生在工作不久后就陸續(xù)離開了。稻盛和夫為此感到疑惑，于是他找到其中幾個優(yōu)秀的畢業(yè)生詢問他們選擇離開的原因。

畢業(yè)生們回答說，他們認為自己在這個組織中只是在實現公司的愿景和管理者的夢想，但畢業(yè)生們也有著自己的夢想。在企業(yè)中他們發(fā)現如果實現了公司的夢想，那么他們自己的夢想就會被顛覆。為了避免這種情況發(fā)生，他們最終選擇離職去追逐自己的夢想。

從這個例子可以看出，組織提出的愿景夢想如果不能與組織成員的愿景和價值觀匹配或交融，組織中的員工很可能就會選擇離開或是在企業(yè)中人浮于事了。所以，為了盡量避免和更好地解決這些情況，企業(yè)研究戰(zhàn)略目標和目標管理時，首要任務就是研究自己的組織愿景，是否與組織中那些具備不同身份和能力的員工價值觀和愿景相一致。如果企業(yè)愿景和員工的夢想不一致，那么他們的能力在企業(yè)中就很難得到發(fā)展。他們不會按照組織管理者制定的行動計劃去行動，更不會扛起責任去完成相應的任務。這點在現實中已被屢屢證明。

這就是目標管理背后的愿景秘密，所有目標制定合理的企業(yè)，實際上都是做對了一件事情-一把組織愿景與組織中不同身份和能力的員工的價值觀緊密結合在一起。表面看，好像是組織目標被順利分解了，實質上是目標背后的愿景價值觀帶來的場景得到組織成員的認可。

關于目標設置，傳統(tǒng)企業(yè)通常都是金字塔型的，當然也有一些新型組織是扁平化或者網狀組織?？紤]到國內很多企業(yè)還處在金字塔結構轉型中，我們還是以傳統(tǒng)企業(yè)的金字塔模型一由高層管理向低層管理傳遞信息的邏輯框架來介紹企業(yè)目標分解的問題點和大致框架組織頂端的高層管理人員，在提出組織的使命和愿景之后會產生近期或一段時間內的戰(zhàn)略目標，這個目標就是愿景下的戰(zhàn)略目標。但高層人員在向下傳遞的過程中往往會出現一個問題，那就是我們往往只傳遞出戰(zhàn)略目標本身，而忽視了傳遞戰(zhàn)略目標背后的組織使命和愿景。所以，中層管理人員獲得信息后常常只記住了領導的要求和目標，并將戰(zhàn)略目標劃分成了多個具體目標后又一鼓腦向下傳遞給各個部門或分公司的基層管理人員。【智風績效】發(fā)現，中層管理者傳達得很辛苦，在不了解企業(yè)使命和愿景的情況下，他們不是帶著情懷而是帶著情緒分解目標。在這種情緒影響下劃分的目標又被基層員工接收，當基層員工感受到上級傳遞的組織目標與個人的發(fā)展目標不相關卻還一定要達成時，消極的、離職的想法和對工作敷衍了事的概率就大大增加了。

如果將目標和企業(yè)愿景的傳遞過程比喻為兩條線，那么目標就是看得見的“外線”，是通過幫助企業(yè)完成各種任務指標來推動企業(yè)發(fā)展的;而愿景是看不見的“內線”，可以使企業(yè)的夢和組織成員的夢相連，以激發(fā)員工需求并自行來推動企業(yè)發(fā)展。內線是源動力，外線是工作范式，目標固然重要，但愿景也同樣應該被給予足夠關注。

在組織經營過程中我們很容易看到組織往下傳遞的各類目標線，卻往往會忘記傳遞組織背后靈魂深處的愿景和使命與組織員工之間愿景與價值觀的關聯(lián)。所以，作為管理者和高層人員往下傳遞的應該是兩條線，即物質的目標線和精神的愿景線。只有這樣，企業(yè)的整個目標才是帶著愿景、有價值意義的目標體系。關于目標體系，我們需要注意兩個方面:一、目標不是單一的目標;二、目標背后的愿景和意義對組織十分重要。